Lagardère et EADS, un divorce qui tourne mal
Lagardère, on s’en souvient, s’est très opportunément séparé de 7,5% du capital d’EADS en recourant à une émission d’obligations convertibles en actions souscrite par la Caisse des Dépôts et Consignation quelques semaines avant que les « difficultés » de la compagnie à tenir ses engagements ne soient officialisées concernant la livraison de son nouveau produit phare, l’A380. Dans la mesure où le groupe Lagardère ne peut pour l’instant se séparer des 7,5% qui lui restent au capital d’EADS et qu’il ne peut pas non plus attendre de ce côté là une pluie de dividendes, le groupe de médias, sauf recours à un endettement supplémentaire, doit désormais compter sur ses propres forces pour sa croissance. On serait d’ailleurs tenté d’ajouter un détail qui pèsera sur les comptes, en pratique la CDC a acquis des obligations remboursables en actions EADS qui font l’objet d’une rémunération à 7,7%. Or le groupe ayant renoncé à des dividendes devenus de toute façon symboliques, les coûts financiers de Lagardère seront en forte hausse sur le courant 2007 et ce malgré l’affichage d’une dette nette à peu près constante (un peu plus de deux milliards d’euros si l’on neutralise l’impact d’EADS dans les comptes consolidés).
Les acquisitions amortissent un choc sévère : Time Warner Publishing et Sport Fives
Le produit la cession de 7,5% d’EADS a été investi dans l’achat de Sport Five (865 millions d’euros), de l’acquisition de Time Warner Books (537,5 millions de dollars) et de parts du nouveau groupe Canal+/TPS (525 millions d’euros). Ces acquisitions sont d’ailleurs tout ce qui permet à la compagnie d’arborer fièrement une hausse de 8,9% de son activité, le chiffre d’affaires trimestriel de la branche média passant de 1752 à 1908 Millions d’euros. Cette politique d’acquisition s’est accompagnée d’une réorganisation au moins formelle du groupe, celui-ci est désormais structuré en quatre branches affublées de belles dénominations à consonance anglo-saxonnes : Lagardère Publishing (pour la branche édition), Lagardère Active (presse radio et télévision essentiellement), Lagardère Services (distribution au détail et en gros), et enfin Lagardère Sport (Sport Fives). Il n’empêche que, changement de noms mis à part, si l’on reste à périmètre constant, les résultats sont mauvais, 1,2% de croissance à périmètre comparable. L’édition classique (Lagardère Publishing) est la division qui tire le mieux son épingle du jeu en affichant une croissance de 3%, il s’agit de la meilleure progression du groupe. Cela n’a rien d’étonnant dans la mesure où c’est l’activité la moins soumise au tsunami Internet. En ce qui concerne Lagardère Active, la presse magazine se porte si mal que la direction met en œuvre une réduction systématique du nombre de titres. Le comportement à peu près correct de la télévision et de la radio sont insuffisants pour emmener la hausse du chiffre d’affaires au-delà de 0,9%. Il faudra attendre les résultats de la fusion Canal+ TPS et la restructuration du pôle magazine pour espérer une évolution favorable des résultats et du chiffre. Du côté de la branche distribution, les résultats stagnent (0,7% de hausse du chiffre d’affaires). C’est la division de distribution de gros qui est à la peine en raison de la rétractation des ventes de magazines et de presse quotidienne.
Une organisation industrielle clairement fragilisée
La grande force du groupe reposait sur sa capacité à intégrer verticalement la production et la distribution de sa production médiatique, le tout en capitalisant sur sa position incontournable qui en faisait la deuxième régie publicitaire de France. L’irruption d’internet fragilise le modèle. Et ce, d’autant que même une réorientation des magazines et de la presse vers l’Internet pose un double problème : d’une part, les revenus nouveaux sont pour l’instant clairement inférieurs à ceux qui sont perdus dans le papier suivant en cela une tendance perceptible aux Etats-Unis ; d’autre part, en s’investissant sur le marché Internet la société perd une grande partie de sa puissance en tant qu’éditeur. Elle doit compter avec la présence de sociétés qui dominent le marché (Microsoft, Yahoo et bien sûr Google), celles-ci ont la possibilité de peser lourdement sur la fréquentation et donc sur les recettes de Lagardère. Autrement dit, autant la société était à certain égard en position dominante sur le marché « classique », autant elle est structurellement en position de faiblesse lorsqu’il s’agit d’accéder aux budgets publicitaires sur Internet. Aucune des acquisitions ne semble de nature à changer la situation globale de la société. En effet, les acquisitions visent des secteurs très différents les uns des autres et quel que soit leur pertinence spécifique, on a quelques peines à discerner une dynamique d’ensemble susceptible de dégager le cœur du groupe (presse et distribution de presse) de l’ornière bien réelle dans laquelle il semble s’enfoncer. D’un strict point de vue logique, on est tenté de se demander si la société ne gagnerait pas à abandonner son côté attrape tout sur le plan national pour se spécialiser dans un domaine particulier et gagner une taille internationale génératrice d’économies d’échelle. Les capacités financières de la société étant somme toute limitées, on aurait été tenté de penser que l’édition, secteur très fragmenté au niveau mondial et peu coûteux en termes capitalistiques, aurait pu constituer une aire fiable de croissance modérée. Tel n’est pas la direction prise par le management qui semble très attiré par la télévision payante (dont la gestion de droits sportifs apparaît complémentaire). Or, pourquoi s’embarrasser d’une position minoritaire au sein de Canal+, si le groupe ne peut en exercer le contrôle et l’intégrer au reste de son activité. Une cession hypothétique du contrôle par Vivendi apparaît bien improbable dans l’état actuel des choses. Au surplus, il faut souligner que Canal+, est plutôt un acteur de second rang en Europe face à un poids lourd comme BskyB. A terme, cette société est aussi directement menacée par l’explosion de la distribution de programmes audiovisuels sur Internet via des plateformes comme YouTube, Joost et autres. Autrement dit, dans ce domaine aussi il y a des chances pour que le groupe soit rattrapé par ce qu’il cherche à éviter dans la presse et le magazine.
Des ressources mais rien n’est joué
En définitive, la stratégie du groupe semble bien brouillonne. Et même s’il jouit d’une position enviable dans le monde médiatique français, il n’est pas certain qu’il puisse tirer convenablement son épingle du jeu.
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