Vodafone face à la baisse des marges
Vodafone étant un acteur incontournable du marché européen des télécoms, une présentation pointue de sa stratégie est importante pour juger de la situation dans son ensemble. Le numéro 1 mondial du mobile est en effet le seul opérateur présent sur tous les grands marchés en Europe : Allemagne, Royaume-Uni, Italie, Espagne et même en France via sa participation de 44% au capital de SFR au côté de Vivendi qui détient le solde. Or, un vent mauvais souffle sur l’Europe. La contraction des marges et des chiffres d’affaires, qui n’affectait jusqu’à présent que le marché de la ligne fixe classique, est en train de rattraper le marché du mobile arrivé à maturité.
Pour Vodafone, spécialiste du mobile, la nouvelle conjoncture est un changement radical d’environnement par rapport à la croissance forte de ces dix dernières années. Le seul marché encore en croissance est maintenant celui de l’accès Internet. Et encore, on peut le considérer comme une sous branche de la gestion des lignes fixes, un domaine où Vodafone est quasiment absent.
La guerre des prix
La présentation fixait les grands axes de la politique de Vodafone, on peut en retenir deux points forts : maîtrise des coûts et réorientation marketing.
En construisant son réseau pan-européen, Vodafone a pris soin d’offrir la meilleure couverture possible sur tous les marchés où il était présent, de façon à se différencier de la concurrence et à se mettre en position de prendre des parts de marché aux opérateurs historiques. Cette stratégie, associée à la possibilité de faire du roaming massif en interne au niveau européen, s’est traduite par l’établissement d’un profil de tarification et de rentabilisation du réseau quasiment idéal au travers d’une politique marketing particulièrement performante.
Les ingrédients de ce succès sont aujourd’hui attaqués
Les réseaux des concurrents ont rattrapé leur retard et la commission de Bruxelles vise à limiter la tarification des échanges intra-européens. C’est implicitement ce que le nouveau positionnement commercial du groupe traduit, en acceptant de réduire sa prime prix. Vodafone laisse clairement entendre qu’il est en passe de devenir un opérateur comme les autres et que par voie de conséquence, il entre de plain pied dans le processus de guerre des prix entamé en 2006. Le groupe anglais vise désormais l’augmentation des volumes pour compenser les baisses de marges et réorganise le déploiement de son réseau.
Maintenant qu’il est difficile de se différencier sur ce terrain, le groupe s’engage dans un processus de mutualisation à grande échelle avec Orange au Royaume-Uni et en Espagne. Une telle mutualisation doit permettre des économies d’investissements (Capex) tout à fait substantielles, même si l’investissement est déjà en baisse rapide depuis que "l’échec" de la 3G est devenu patent (à peine 1,5 millions d’abonnés au Royaume-Uni).
Au fur et à mesure que la mutualisation se renforcera, la capacité de Vodafone à jouer sur la qualité de son réseau ira en diminuant. Alors que France Telecom, par exemple, accentue sa politique d’investissement tout en réduisant la part dévolue aux infrastructures mobiles, Vodafone lui – héritage de son positionnement - ne peut qu’allouer ses capacités à d’autres marchés géographiques comme l’Inde, l’Afrique du Sud et la Turquie.
L’absence d’une véritable politique européenne
Si l’on postule que la convergence entre mobile et lignes fixes via le recours à des passerelles Wi-Fi (offre « Unik » de FT, offre DT « Homezone », offre BT « Total Broadband ») sera le principal axe d’évolution sur le marché des télécoms, alors l’évolution stratégique de Vodafone semble bien insuffisante pour y faire face. L’opérateur peut passer des accords locaux, comme il le fait déjà pour présenter des offres concurrentielles (en Italie avec Fastweb), lorsqu’il ne dispose pas d’un FAI en propre (cas de l’Allemagne avec Arcor hérité de Mannesman). Mais il se produira une disparité considérable des offres et des marges dégagées suivants les marchés en fonction des négociations avec les FAI. Autrement dit, la politique du groupe, qui se voulait homogène, va devenir de plus en plus complexe à mettre en place et la structure des marges risque de devenir rapidement illisible.
En comparaison, la stratégie de France Telecom (pour ne citer qu’elle) est parfaitement limpide. Présent à la fois en tant que FAI et opérateur mobile sur ses principaux marchés (Royaume-Uni, Espagne, Pologne et bien sûr en France), l’opérateur peut compter sur un branding unique et sur des offres presque standardisées quel que soit le pays. Les économies d’échelles que l’on peut attendre d’un tel positionnement sont substantielles, tant sur le plan de la gestion des coûts matériels que sur celui de la gestion marketing.
Etonnamment, Vodafone refuse de se lancer dans des opérations d’acquisition pour devenir un opérateur intégré. On donc voit mal comment ses fondamentaux pourraient se maintenir à leur niveau d’excellence passée en terme de marge brute sur chiffre d’affaires. La baisse de l’Ebitda sur le marché britannique est particulièrement significative. Il passe de 30,8% à 26,6% sur ces cinq derniers mois (entre octobre 2006 et février 2007). On voit mal comment la stratégie de guerre des prix, entérinée silencieusement par Vodafone, sera en mesure de faire autre chose que de ralentir l’hémorragie qui sur le long terme semble inéluctable.
Un numéro d’esbroufe ?
On a beaucoup de peine à imaginer que la direction du groupe ne soit pas parfaitement consciente de ce qui se produit sur le marché. A ce titre, on peut se demander si le PDG, Arun Sarin, n’a pas jugé nécessaire d’occuper le terrain et de rassurer en attendant de pouvoir faire avancer sa stratégie à visage découvert. Cela supposait de faire un peu le bonimenteur, un rôle qui lui convient fort bien. Vodafone est une société gérée en fonction de critères financiers, et il semble que le management n’ait jamais été convaincu par l’opportunité d’investir davantage en Europe via le rachat d’opérateurs FAI. Au vu des prix élevés de ceux-ci, on a de la peine à lui donner tort. Tous ses investissements récents se sont concentrés sur des marchés où la ligne fixe ne peut jouer qu’un rôle secondaire, laissant à sa stratégie tout mobile et aux services associés un maximum d’espace commercial. Sa stratégie visera donc à investir rapidement tous les marchés du tiers monde numérique qui peuvent lui être ouverts et une autre opération d’achat en Inde serait logique.
La réelle difficulté de l’exercice tient à la substitution d’actifs en croissance à ceux matures de l’Europe occidentale. Tout cela sans bousculer les investisseurs pour lesquels la valeur de la société est encore aujourd’hui gagée sur celles de ses activités GSM européennes. Si l’on s’en tient à cette lecture, alors la présentation du 30 mars visait surtout à occulter un virage stratégique d’importance derrière un beau discours marketing et volontariste qui n’engage nullement l’avenir.
Sur ce point, on peut d’ailleurs noter l’absence quasi totale de prévisions lors de cette présentation, alors que d’autres opérateurs font des projections à beaucoup plus long terme. Ces prévisions prévoient d’ailleurs, généralement, une baisse significative des marges sur le marché mobile.
D’une certaine façon, on peut se demander si Vodafone n’est pas en train de faire une croix sur le marché européen en se préparant à vendre ses positions au gré des opportunités de redéploiement dans des pays d’Asie qui, à l’avenir, ont vocation à devenir le cœur du groupe. Une telle stratégie peut sembler iconoclaste, on doit pourtant souligner que Vodafone ne sera pas le premier groupe d’origine anglaise à se déployer exclusivement en Asie et sur les marchés émergeants. StandardChartered (société bancaire) répond depuis longtemps à cette typologie. D’un strict point de vu financier, il n’y a d’ailleurs aucune raison de penser qu’un tel choix puisse avoir des conséquences négatives, bien au contraire !
Eric Grémont
